Há decisões que se tornam difíceis não porque desconhecemos completamente o que fazer, mas porque nenhuma das alternativas disponíveis nos oferece segurança absoluta.
Decidir torna-se particularmente exigente quando o tempo é limitado, a informação é incompleta, existem interesses contraditórios e qualquer escolha pode produzir consequências relevantes. Nesses momentos, procuramos frequentemente aquilo que a realidade não pode oferecer: certeza.
Mas liderar, na vida pessoal, profissional ou institucional, implica reconhecer uma verdade desconfortável: nem sempre teremos todas as informações de que gostaríamos antes de precisar de decidir.
A questão, portanto, não é apenas como tomar a decisão certa. É como tomar uma decisão responsável quando não existe garantia de que o resultado será aquele que esperamos.
Esta distinção é fundamental.
Vivemos num tempo de acesso quase ilimitado à informação. Podemos consultar dados, especialistas, experiências anteriores, opiniões e diferentes cenários antes de tomar uma decisão. Ainda assim, mais informação não produz necessariamente mais clareza. Por vezes, produz exactamente o contrário: aumenta o número de variáveis, multiplica possibilidades e torna mais evidente aquilo que não sabemos.
É neste ponto que a capacidade de decidir deixa de ser apenas uma competência técnica e passa a revelar maturidade de liderança.
Quando tudo parece previsível, decidir é relativamente simples. O verdadeiro teste surge quando os factos não são suficientes para eliminar a dúvida, quando duas alternativas defendem valores legítimos ou quando escolher uma direcção significa necessariamente renunciar a outra.
É importante compreender que uma decisão difícil raramente apresenta uma opção perfeita.
Muitas vezes, não estamos a escolher entre o certo e o errado. Estamos a escolher entre prioridades concorrentes, riscos diferentes, interesses legítimos ou consequências que precisam de ser ponderadas.
É precisamente aqui que os critérios se tornam essenciais.
Sob pressão, existe a tentação de decidir apenas para terminar o desconforto. A urgência pode fazer-nos confundir rapidez com clareza. O medo pode levar-nos a escolher a alternativa aparentemente mais segura. A necessidade de aprovação pode fazer-nos procurar a decisão que desagrada menos pessoas. E o excesso de confiança pode levar-nos a ignorar sinais que contrariam aquilo que já desejávamos fazer.
Por isso, quanto maior a pressão, mais importante se torna o critério.
Antes de perguntar “Qual decisão devo tomar?”, talvez seja necessário perguntar: “Com base em quê estou a decidir?”
Estou a decidir com base nos factos ou nas minhas interpretações?
Estou a responder ao problema real ou à pressão do momento?
Estou a proteger um princípio ou apenas a evitar uma consequência desconfortável?
Que interesses estão envolvidos?
Que riscos posso reduzir e quais terei necessariamente de assumir?
E, sobretudo: que consequências estou preparado para sustentar?
Estas perguntas não eliminam a incerteza. Mas melhoram a qualidade do processo decisório.
Também é necessário distinguir prudência de adiamento.
Há momentos em que esperar é uma decisão sensata. Uma informação adicional pode alterar significativamente a análise; uma consulta pode revelar um risco que ainda não foi considerado; algumas horas ou alguns dias podem permitir que a emoção deixe de dominar a percepção.
Mas há também momentos em que esperar deixa de ser prudência e passa a ser uma forma de evitar responsabilidade.
Não decidir também produz consequências.
Uma oportunidade pode desaparecer. Um problema pode agravar-se. Uma equipa pode perder direcção. Uma relação pode deteriorar-se. Outras pessoas podem acabar por decidir aquilo que nós não tivemos coragem de enfrentar.
O adiamento, portanto, não é neutro.
Reconhecer isto não significa defender decisões precipitadas. Significa compreender que responsabilidade também implica reconhecer o momento em que já possuímos informação suficiente para escolher, mesmo que ainda não tenhamos certeza absoluta.
É neste território que o Método CDR — Consciência, Decisão e Responsabilidade — oferece uma estrutura particularmente útil.
A Consciência exige que observemos a realidade antes de reagirmos a ela. Significa distinguir factos de interpretações, reconhecer emoções sem lhes entregar todo o comando, identificar interesses e perceber os limites da informação disponível.
Uma emoção pode conter informação importante. O medo pode alertar para um risco. A ansiedade pode revelar que reconhecemos a importância da decisão. A intuição pode chamar a atenção para elementos que ainda não conseguimos formular claramente. Mas nenhuma destas dimensões, isoladamente, deve substituir a análise.
Consciência é conseguir escutá-las sem se tornar refém delas.
A Decisão começa quando reconhecemos que analisar indefinidamente também tem um custo. Chega um momento em que é necessário transformar reflexão em escolha.
Decidir significa estabelecer uma direcção. E estabelecer uma direcção implica renunciar.
Cada “sim” relevante contém, de alguma forma, um “não”. Escolher uma prioridade significa deixar outra para depois. Aceitar uma oportunidade pode significar abandonar outra possibilidade. Defender um princípio pode implicar suportar um custo.
Parte da maturidade decisória consiste precisamente em deixar de procurar escolhas sem perdas.
A Responsabilidade, por sua vez, começa onde muitas vezes pensamos que a decisão termina.
Depois de escolher, é necessário comunicar, executar, acompanhar e avaliar.
Uma decisão não se torna responsável apenas porque foi tomada com convicção. Precisa de ser confrontada com os seus efeitos.
E aqui surge outra distinção essencial: a qualidade de uma decisão não pode ser avaliada exclusivamente pelo resultado que produziu.
Uma decisão tomada de forma responsável, com os melhores dados disponíveis, critérios claros e análise séria dos riscos, pode produzir um resultado desfavorável devido a factores que não podiam ser previstos ou controlados.
Da mesma forma, uma decisão imprudente pode, ocasionalmente, produzir um bom resultado.
Confundir resultado com qualidade da decisão cria um problema perigoso: começamos a chamar competência à sorte e erro àquilo que, em determinado contexto, pode ter sido uma escolha razoável.
Isto não significa retirar responsabilidade pelos resultados. Significa avaliar com maior rigor.
Depois de uma decisão, devemos perguntar não apenas “Funcionou?”, mas também: “O que sabíamos quando decidimos? Que alternativas considerámos? Que critérios utilizámos? Que riscos identificámos? O que aprendemos com aquilo que aconteceu?”
Essa análise transforma a experiência em aprendizagem.
E existe ainda uma responsabilidade adicional: saber rever uma decisão quando a realidade muda.
Persistência não é insistência cega.
Manter uma decisão apenas porque fomos nós que a tomámos não é necessariamente firmeza. Quando surgem novos factos relevantes, quando os pressupostos que sustentaram a escolha deixam de existir ou quando as consequências demonstram que é necessário corrigir a direcção, rever pode ser um acto de responsabilidade.
A coerência não consiste em nunca mudar. Consiste em permanecer fiel aos princípios mesmo quando isso exige mudar a estratégia.
Esta compreensão é particularmente importante para quem lidera.
Líderes tomam decisões que ultrapassam a sua esfera individual. As suas escolhas afectam equipas, organizações, famílias, comunidades e, em determinados contextos, instituições e sociedades.
Quanto maior o impacto potencial de uma decisão, maior deve ser a responsabilidade sobre o processo que a sustenta.
Isso exige escutar sem terceirizar a decisão.
Consultar sem procurar apenas opiniões que confirmem aquilo que já pensamos.
Reconhecer dúvidas sem permitir que elas produzam paralisia.
Decidir sem fingir que possuímos certezas que não temos.
E assumir consequências sem procurar imediatamente alguém a quem atribuir a responsabilidade quando o resultado não corresponde às expectativas.
Talvez seja esta uma das expressões mais exigentes da liderança: ter humildade suficiente para reconhecer a incerteza e coragem suficiente para decidir apesar dela.
Num mundo complexo, não precisamos de líderes que afirmem possuir respostas para tudo. Precisamos de pessoas capazes de pensar com clareza quando as respostas são incompletas, estabelecer critérios quando existem pressões contraditórias e assumir responsabilidade quando as escolhas produzem consequências difíceis.
Por isso, diante de uma decisão complexa, talvez valha a pena fazer uma pausa e perguntar:
O que sei realmente?
O que estou apenas a supor?
Que parte desta decisão está a ser influenciada pelo medo, pela pressão ou pela necessidade de aprovação?
Quais são os critérios que não estou disposto a sacrificar?
Que consequência acompanha cada alternativa?
E qual dessas consequências estou preparado para assumir?
Não existe método capaz de eliminar completamente o risco de uma decisão difícil.
Existe, porém, uma forma mais madura de enfrentá-lo.
Decidir responsavelmente não é ter certeza. É ter critérios suficientes para escolher sem fugir da incerteza e responsabilidade suficiente para responder pelas consequências.
Porque, quando a certeza não é possível, é a qualidade dos nossos critérios que dá direcção à escolha.
E é a responsabilidade com que sustentamos essa escolha que revela a qualidade da nossa liderança.
Amélia Ernesto
Deputada à Assembleia Nacional de Angola
Educadora Cívica e Especialista em Desenvolvimento Humano
Criadora do Método CDR — Liderança Integral